如何系統思考戰略創新？ 瀏覽次數：3773
文/廖建文 長江商學院戰略創新與創業管理實踐教授、高層管理教育項目副院長
上世紀50年代，施樂（Xerox）發明了復印機，在隨后的幾十年間,通過技術壁壘和專利保護，施樂幾乎成為復印機行業的代名詞。在施樂占據市場統治地位的時候，市場內外的虎視眈眈者不乏其數，都打算從復印機市場分一瓢羹。然而，歷數包括IBM、柯達（Kodak）在內的爭奪者均以失敗告終，只有佳能（Canon）突出重圍，以弱勝強、以小搏大，一舉顛覆了施樂龍頭老大的地位。
時至今日，佳能扳倒施樂已成為戰略創新研究領域的經典案例。從這個案例中，我們可以思考兩個問題：其一，小企業、新企業如何向市場領先者發起挑戰并取勝？其二，市場領先者又該如何未雨綢繆，在內部開拓新的成長方向？
隨著時間的推移，一個行業的戰略定位空間遲早會被紛至沓來的同行填滿，如何發現行業戰略定位空間中的空缺，并使之發展成為大眾市場，這正是戰略創新的研究課題。
在談及創新時，大家往往把它想作靈光一現的偶發事件，然而對組織來說，需要的是在系統的方法論指導下一步步達成創新。以下將從5個不同的視角，系統地思考戰略創新。
創新的對象：把非客戶變成客戶
傳統的商業思維認為，企業需要挖掘出目標人群的獨特需求，提供滿足目標人群的產品和服務，由此實現利潤最大化。而為了在需求日趨同質化的客戶中甄別出自己的客戶群，企業通常會根據年齡、性別、收入、地理位置、職業等因素對客戶進行劃分，從而找到自己的細分市場。這種理念主要是基于一種假設，即公司只能專注在目標客戶的特定需求上，才能更好地理解他們的需求并提供最好的服務。專注于特定的用戶群及其特定需求上固然沒有錯，但這樣做會出現兩個弊端：1.同行之間的戰略趨同：各個廠家所強調的性能多為相似的或可模仿的，導致創新的折舊率加快，創新所實現的價值日漸縮小。2.忽視了非用戶：這點更為重要，因為非用戶的數量往往遠大于目標客戶。如果能夠甄別并吸引非用戶，尋找各類非用戶的需求共性，然后通過共性的最大化將他們變成自己的用戶，這帶來的效益獎遠遠大于僅為已有的客戶提供服務。
事實上，對主流客戶的市場調查經常是不可信的。一方面，客戶不知道他所不知道的。在汽車出現之前，調查那些馬車的乘坐者：“你想要什么樣的車？”大多數人的回答會是：“最快 的馬車。”另一方面，主流客戶對產品的使用會形成習慣，長此以往，會把不習慣變成習慣。比如，廚房用具廠商如果想要創新，就不應調查作為主流客戶的女性，因為女性在廚房作業已經形成了習慣。要創新，就要調查廚房外的男性，從旁觀者的角度來看，廚房的問題才容易暴露出來。
當我們從判斷誰是我們的用戶到分析誰不是我們的用戶時，市場的空間就被撐開了。佳能在思考如何從復印機市場中占據份額的時候，首先對施樂產品進行了研究：不光走訪施樂的用戶，了解他們對現有產品不滿意的地方；同時也走訪沒有買過施樂復印機的企業，尋找沒有買的原因。對佳能來說，找出施樂產品的不盡如人意之處，便意味著機會。
最后，佳能發現，施樂的大型復印機造價昂貴，一家公司多半只能擁有一臺，使用上相當不便利。于是，佳能根據這些不足之處所反映出來的需求缺口，給出了自己的解決方案：設計一個小型復印機，造價降低十倍、二十倍；簡單易用，每個辦公室甚至個人都可以擁有一臺。
當IBM、柯達試圖向施樂發起挑戰時（IBM和柯達分別于1970年和1975年推出復印機），都采用了相同或相似的戰略定位來爭奪相同或相似的細分市場，這種克隆戰略因其趨同性必然失敗。反觀佳能，則將目光從大企業用戶身上移開，選擇中小型企業和個人用戶作為目標市場，強調不同于施樂的質量和價格利益，不斷滲透復印機市場，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。
縱觀商界，這類從非客戶身上找到“藍海”的案例比比皆是。
2006年11月，任天堂（Nintendo）發布Wii，憑借與競爭對手截然不同的游戲理念，創下視頻游戲機銷售速度最快的記錄，一舉打破與索尼（Sony）、微軟（Microsoft）平分秋色的格局。
對于視頻游戲公司來說，鐵桿的消費者就是渴望在游戲里尋求夢幻體驗的年輕人。為此，游戲機制造公司無不竭力提供更快的CPU和圖形處理器，以支持那些有身臨其境之感的復雜游戲。任天堂的做法則顛覆了“傳統思路”（也就是從特定的目標人群上挖取最大利潤），轉而強調各個用戶群體之間的共同需求。它特別鎖定那些非游戲玩家，比如老年人、婦女、庭用戶以及其它為鐵桿游戲迷所不屑的用戶，尋找他們對視頻游戲的共同需求。由此，任天堂打破了游戲機革新和芯片之間的特有聯系，讓Wii成為一種家庭的、集體的、社會性的娛樂項目，而不再只游戲發燒友的專利。
在美國民航領域遍地哀鴻的背景下，美國西南航空公司（Southwest Airlines）得以連年盈利，同樣是因為在“非客戶”身上發現了“藍海”：只開設短途的點對點航線，時間短，班次密集，價格便宜，吸引了每天需要穿行于美國各大城市的上班族棄用了自駕或火車的通勤方式，成為民航服務的消費者。
與傳統戰略不同，戰略創新者在滿足目標客戶需求的同時，也非常關注“非客戶”（他們可能是出于價格或缺乏相應的專業技能等原因，而無法使用其產品或服務），從而為企業開辟全新的擴展空間。
創新的方向：著眼當下還是著眼未來？
如果讓你為老年人設計一款手機，你會如何設計？根據老年人的特點，你可能會考慮：屏幕做大；聲音放大；每個按鍵接通不同的通話者；語音輸入，最好還能識別方言……如果你這樣想，一出手就全錯了。
回頭看諾基亞（Nokia），在蘋果（Apple）的iPhone橫空出世之前，該公司只是每年根據不同的細分市場會推出幾十款手機。不能說諾基亞沒有創新，但為什么這些創新沒有帶來對等的回報？
根據科技公司iSuppli的拆解，一只售價600美元的iPhone4的制造成本大約188美金，來自韓國、美國、德國的芯片供應商，拿走了其中40%的價值；負責最后組裝的富士康，只得到6.54美元，占這120美金的4%還不到。
如果對整個行業的產業鏈做價值分解，從最初的原材料供應商到品牌，我們會發現：價值的分配在不同價值鏈之間是不對等的。而且隨著行業趨勢的變化，價值會在價值鏈之間轉移。
以IBM為例，早期計算機行業的產業鏈中，主要有操作系統、芯片、組裝三個環節。過去外殼最賺錢，所以IBM放棄了自己的操作系統OS/2，改做組裝。隨著行業的演變，操作系統的價值越來越大，硬件的價值越來越小，于是IBM在1993年將經營重點從硬件轉向軟件和服務——同年上任的CEO郭士納（Louis Gerstner）則是IBM有史以來第一個計算機行業之外的領導。1995年，郭士納以35億美元強行吞并Lotus（蓮花）公司，造就了軟件史上最大的并購案，帶領公司向軟件市場發動總攻，并一舉拿下企業網絡場。2002年，IBM收購普華永道（PwC, PricewaterhouseCoopers）的咨詢部門；2004年，IBM將其個人電腦業務ThinkPad出售給聯想（Lenovo）。
縱觀IBM的企業史可以看出，這家公司的卓越和長青，與其對于行業價值分配的敏銳反應密切相關。而價值轉移的共同規律在于，隨著硬件越來越同質化，價值會從硬件轉向軟件。（參見附圖1）
手機的今天就是計算機的昨天。諾基亞的創新沒有得到回報，正是因為其創新點的價值已經轉移到了別處，它所下力氣的硬件，價值已經很薄了。
同理，在為老年人設計手機時，如果硬件價值所剩無幾，這就要判斷價值轉移到哪里去了，才能選定值得下功夫的地方。比方說，圍繞老年人的生活，舉凡掛號預約、繳水電煤等費用、遠程醫療、社交等事務活動都可以在手機上實現。在了解了行業價值轉移的規律之后，設計商業模式時，創新點就不一樣了。
所有創新，首先要判斷創新點有沒有價值。要把創新投入價值鏈最有價值的環節，才能期待創新能帶來源源不斷的利潤。而價值鏈最有價值的環節，不是以今天的視角來看，而是要站在未來看現在。一個好的冰球運動員也許跑得夠快，而一名優秀的冰球運動員則會判斷冰球的下個位置。有價值的創新點就在冰球的下一個位置。
創新的路徑：持續性創新VS.顛覆性創新
在產品生命周期曲線上，企業大多有一種沖動，偏好將產品、服務推向“東北角”。這也反映出企業傳統的戰略思維，習慣于圍繞主流客戶所珍視的性能，以對產品和服務做功能提升。
比如施樂，它的主流客戶是大企業，所以就針對大企業對復印的需求：速度快、分頁裝訂，不斷地做產品和服務的性能提升。這樣的創新即“持續性創新”。
另外來看磁盤驅動這個有趣的行業。從生產14英寸盤的溫徹斯特（Winchester），到生產8英寸盤的昆騰（Quantum），再到5.25英寸盤的希捷（Seagate）、3.5英寸盤的康納（Conner），始終沒有一家公司能維持領先地位，總是不斷有競爭者取而代之。
我們往往相信一個假設，后進者得以超越領先者前提是提供了更好的產品與服務性能。然而，當14英寸硬盤被8英寸盤替代，8英寸硬盤又被5.25英寸硬盤替代……，一代代產品更迭中，性能（容量和速度）事實上卻是一個比一個差。為什么更差的產品卻能把更好的替代掉？
其中的奧秘在于：替代性產品所立足的市場不同。14英寸的主流客戶是大型機用戶，其創新的目標是不斷滿足大型機用戶的需求。但由于技術的迅速進展，促使“產品性能提升的速度”往往快于“用戶的期望值”（亦即產品不僅滿足了客戶的需求，而且超越了其需求），便在市場上造成了一個“不需要用到性能那么強的產品”的缺口，給了競爭者可趁之機。
8英寸盤同樣是瞄準磁盤驅動的主流客戶，但是如果在產品服務性能（渠道、品牌、技術）尚未能與市場領先者相較量之前就貿然進攻，勢必無功而返。因此，8英寸盤生產商關注的焦點不是要去到哪里，而是能立足于哪里。一旦找到了領導廠商所放棄或忽略的非主流市場，在其中站穩腳跟之后，再通過產品服務性能的持續創新，最終攻入主流市場。
同樣的狀況，佳能在潛入施樂所控制的大企業復印機租賃業務之前，選擇的立足點便是主流市場的空缺——小企業和個人復印機銷售市場。一方面，佳能的技術、品牌、渠道等核心競爭能力，完全不能與施樂抗衡；另一方面，施樂當時的創新目標是針對大企業所珍視的性能做提升，佳能所立足的市場很可能遭到它的漠視。
西南航空也復制了類似的成功路徑。當傳統航空運輸業還沿襲“軸輻路網模型”（Hub and Spoke Model；由樞紐機場為中心，向外聯結各地）時，西南航空避開了與美國各大航空公司的正面交鋒，獨辟蹊徑創造點對點（point to point）的運營模式：開辟300英里的短途航線，瞄準平時不乘飛機、以汽車或火車為交通工具的用戶。
與此同時，西南航空也對運營成本進行了重新設計：只采用同一款機型（波音-737）；砍掉中間商，不在公共訂票系統中設置購票窗口，用戶只能從公司網站上購票；乘客不安排座位，先到先坐，加快周轉時間；落地便宜的機場；以一杯水一袋花生代替傳統的飛機餐。而當省下的成本帶給客戶的回報是更便宜的票價、更有效率的運營，自然大受市場歡迎。
從上述例子我們看到，無論是8英寸盤、佳能復印機還是西南航空的點對點航線，他們的產品服務性能都無法與市場領先者媲美，也不是主流客戶所需要的最好性能，卻因為提供的性能“足夠好”，剛剛能滿足其所立足市場的需求，同時價格上的競爭力又為他們加了分，最終得以擊敗強敵（參見附圖2）。
總結起來，顛覆性創新者有如下兩個特點：1.出身貧寒：在滿足主流客戶所珍視的性能上，顛覆性創新者所擁有的產品性能并不怎么樣；但相對非主流客戶，其產品性能又足夠好。2.商業模式具有延展性：先以全新的商業模式立足非主流市場后，再不斷對其進行優化，最終發展成為兩種商業模式在主流市場的競爭。正是憑借足夠好的性能和全新的商業模式，新興進入者才能以弱勝強、以小搏大，顛覆市場領先者的統治地位（參見附圖3）。
創新的形式：價值最大化而非功能最大化
由上可知，在產品服務經濟思維中，企業往往習慣于追求功能的最大化，最終落入盲目提升性能的陷阱，漠視了消費者的真正需求。因此，接下來要談的是“功能”與“價值”這兩個完全不同的概念：功能是圍繞產品而言的，價值則是圍繞用戶的。功能的最大化不等于價值的最大化，就好像消費者關心的到底是電動鉆機的功能越來越厲害呢，還是他迫切需要在墻上鉆出來的那個孔？
先看看芝加哥公牛隊（Chicago Bulls）的例子。在飛人喬丹（Michael Jordan）在的日子里，公牛隊在1991到1998年間，6次捧起全聯盟總冠軍獎杯。在競技體育俱樂部的運作模式中，勝負對于一個俱樂部的財務狀況影響重大。奇怪的是，喬丹退役之后，盡管球場上公牛隊雄風不再，其俱樂部的財務狀況仍然是最好的。10場比賽輸掉8場，俱樂部仍然有錢入賬。
事實上，公牛隊老板杰里•雷恩斯多夫（Jerry Reinsdorf）一直在思考，為什么競技體育只能靠輸贏？可以不可以改變競技體育的運作模式，讓球迷進球場不光看輸贏，而是度過一段開心的時光。
比如同樣是想在球賽中為甜麥圈的產品做廣告，傳統的做法是在球場的大屏幕上一閃而過，效果極差，公牛隊則每有創新之舉。首先，它在入場時，發給每個球迷一張印有一串號碼的小卡片。等到中場休息時，派出身著不同顏色甜麥圈戲服的演員下場賽跑，每套戲服都繡有背號，球迷卡片上的號碼如果與跑第一的演員背號相同，可以去指定店免費領取兩個甜麥圈。由于賽跑現場極具戲劇效果、快慢錯落，不同顏色的甜麥圈各自都有觀眾陣營為之歡呼雀躍，現場熱鬧非凡。
通過引入娛樂元素，雷恩斯多夫不但避開了競技體育主要憑藉戰績、勝負來與不同俱樂部爭奪球迷的模式，還提升了俱樂部的競爭力，讓公牛隊的賽事成為足以與芝加哥當地劇場、電影院等其它娛樂方式搶觀眾的場合。
另一個更為成功的例子來自太陽馬戲團（Cirque du Soleil）。這個創建于1984年的團體，從事著已然黯淡的馬戲行業。然而，近30年間，大約有7000萬人觀看過他們的演出，其團隊規模也擴張到來自40多個國家的3500人。太陽馬戲團如何改變了一個夕陽產業？其創始人兼CEO蓋•拉里貝特（Guy Laliberte）拉過手風琴、踩過高蹺、還會吞火。這個執著的民間藝術家保留了馬戲行業刺激、冒險又華麗炫目的特點，同時加以重新包裝，將這個古老的行業帶入現代商業領域。
有別于傳統馬戲表演是以動物為主，太陽馬戲團的演出集中在藝人身上。小丑、大力士、空中飛人輪番上場，在光怪陸離的世界中，講述一個完整、奇幻的主題故事。他們的表演糅合了街頭表演、芭蕾舞、搖滾樂等不同的藝術風格，以一幕歌舞劇的形式呈現，連配樂也堅持現場演奏，因而目標客戶也從單純的小孩子，延伸到更多的成年人。
這種通過對所有行業內外競爭要素的重新組合，不但形成了太陽馬戲團獨特的價值主張，更是其商業模式創新的核心。整體而言，太陽馬戲團是以劇目的編排和組織為核心競爭力，而非傳統馬戲團所專精的動物馴養和維護；其競爭手段也從驚險的技能、諧趣的成分，轉為對音樂、舞蹈、舞美元素的精致化，通過對傳統馬戲競爭要素的剔除、減少，并增加、創造新的競爭要素（參見附圖4），太陽馬戲團描繪出全新的價值曲線（參見附圖5），最終改變了馬戲行業的規則。
企業如何擺脫血腥競爭的束縛、發現藍海？如何成為行業規則的制定者而非遵循者？從芝加哥公牛隊和太陽馬戲城的案例中可以窺得，他們都設法在行業邊界之外尋找機會，從價值最大化入手而非功能最大化，發現能夠代表真正的價值創新的處女地，從而甩開以往的競爭對手，使競爭成為無關因素。
創新的視野：與對手合作，營造生態圈
最后再回到佳能和施樂的案例。當佳能走訪了復印機的主流用戶與非主流用戶，確定了立足市場之后，它之所以并未貿然殺入復印機市場，主要是在考慮這樣一個問題：市場競爭是動態的，假如佳能立即生產出小型復印機，施樂一定會發起反擊。畢竟以施樂當時在技術、品牌和渠道上優勢，要在小型復印機市場再次占據主導地位，絕非難事。因此，選定立足市場之后，佳能的下一步便是營造一種環境來保護自己。
在設計出產品之后，佳能找到日本東芝（Toshiba）、美能達（Minolta）、理光（Ricoh）等廠商，向他們溝通小型復印機產品的概念和未來，闡述彼此合作的市場前景，同時為了保證主導地位，還建議這些廠商略去研發階段，直接從佳能取得銷售許可。最終，十來個日本廠家形成了一個聯盟，共同推廣分散復印的概念，市場就一下子做起來了。
這個案例說明了，未來的商業模式將是生態圈的競爭，傳統商業模式拼的是企業內部的核心競爭力，能不能比別人做得更好，當上升到生態圈競爭的時候，就不是問“是否比別人玩得更好”而是問“在和誰一塊兒玩”。
傳統商業玩的是零和游戲，我的產品或服務的增值，就意味著競爭對手的損失，勝利永遠只屬于一方。但在行業邊界越來越模糊的今天，企業需要以更寬容的心態和更寬闊的視野來看待競爭，與行業內主要競爭對手的合作
